Je groeit door naar een managementfunctie, maar je hebt nog weinig ervaring. Hoe pak je het aan? Tips van drie ervaringsdeskundigen.

‘Je staat op de brug en sleutelt niet meer in de machinekamer’, zo omschrijft Rob Bos de overgang van uitvoerend werk naar een managementfunctie. Bos (60) is adviseur leiderschapsontwikkeling bij de Baak, trainingsinstituut voor leiderschap en ondernemerschap. Wat is de grootste verandering volgens hem? ‘Je bent meer dienend bezig; je laat anderen schitteren.’

Lineke Pelleboer (34) herkent dit. ‘Ik faciliteer dat mensen hun werk goed kunnen doen.’ Pelleboer werkt voornamelijk ad interim via adviesbureau Progress-PME, op dit moment als plant manager bij Biltho­ven Biologicals. Ook Quirine Lisman (42), hoofd van de afdeling analyse bij DSM Biotechnology Center, streeft ernaar het beste uit haar mensen te halen. ‘Ik wil iemand laten shinen.’

Stijlen

Pelleboer zegt een mensgerichte managementstijl te hebben. Wat houdt dat in? ‘Ik zie iedereen als individu met een eigen benodigde aanpak.’ Ze kijkt daarbij naar waar mensen van nature goed in zijn. ‘Ik ben ook niet geneigd in te zoomen op zwaktes’, beaamt Lisman. Haar stijl noemt ze informeel, niet hiërarchisch. Ze zet humor en lichtvoetigheid in en neemt snel beslissingen. ‘Het voordeel is dat je snel duidelijkheid biedt. Maar je kunt ook fouten maken, die geef ik dan direct toe.’

Volgens Bos draait het bij leiderschap om drie zaken: visie, taak (werkprocessen) en relatie (de mensen). ‘Als je geen visie hebt, draai je in een rondje. Als je alleen naar de taak kijkt, raak je mensen kwijt. En als je te veel bezig bent met de mensen, lever je geen prestaties.’

De mba-opleiding die Pelleboer volgt, deed haar inzien dat de directieve stijl ook af en toe nuttig is. ‘We hebben bepaalde spelregels, omgangsvormen, waaraan mensen zich moeten houden. Daarover ga ik niet meer in gesprek.’

Bos stelt dat je je stijl moet aanpassen aan de context. Lisman lijkt dit van nature te doen: ‘Bij lastige situaties pas ik me aan. Ik doseer de lichtvoetigheid.’ Ze benadrukt dat ze wel zichzelf blijft. ‘Acteren is een hobby van me, maar op mijn werk speel ik geen rol.’ Volgens Bos zijn de directieve (autoritair) en vermijdende stijl (onzichtbaar, besluiteloos) schadelijk op de lange termijn. Hij ziet meer in een combinatie van coachen en participeren, waarmee je mensen motiveert en verbindt.

Leren

Kun je managen leren? Waar Pelleboer zegt dat je het in je moet hebben, menen Bos en Lisman dat je het tot op zekere hoogte kunt leren. Bos: ‘Sommige mensen hebben meer aanleg, maar leiderschap ontwikkel je samen met je medewerkers.’ Pelleboer adviseert beginnende managers niet ineens hun gedrag te veranderen. ‘Je blijft dezelfde persoon.’

Volgens Bos is het belangrijk uit te spreken wat mensen van jou verwachten. ‘Vraag wat iemand nodig heeft om te presteren.’ Hij voegt toe dat beginnende managers vaak zo overspoeld worden door de dagelijkse klussen dat ze de lange termijn vergeten. ‘Dwing jezelf een dag per week hiermee bezig te zijn.’

‘Duidelijke doelen stellen is heel belangrijk, maar laat de invulling daarvan over aan de medewerkers’, stelt Pelleboer. Dat beaamt Bos: ‘Bespreek wat er moet gebeuren, maar niet hoe.’ Lisman besluit: ‘Probeer je in een ander te verplaatsen en koester de diversiteit in je team.’